Der Businessplan
Wenn Sie Ihrer Bank Ihre eBay Geschäftsidee vorstellen wollen, wird diese Ihnen zu Beginn viele Fragen stellen. Womit wollen Sie handeln? Wie finanzieren Sie das Ganze? Was bleibt unterm Strich für Sie und die Bank übrig? Lohnt sich das Ganze überhaupt und kann man mit eBay überhaupt reich werden?
Gerade das Thema eBay und Existenzgründung dürfte vielen Bankberatern neu sein. Es bedarf also einiges an Erklärungsbedarf, wenn Sie Ihrem Gegenüber Ihre Idee erläutern wollen.
Um die Bank von Ihrer Idee zu überzeugen, ist es unerlässlich, dass Sie Ihre Geschäftsidee schriftlich darlegen und einen sogenannten Businessplan erstellen. Dieser dient in aller Regel als Diskussionsgrundlage für die weiteren Verhandlungen. Widmen Sie Ihrem Businessplan also viel Zeit und Mühe.
Es würde den Rahmen dieses Buch sprengen, die detaillierte Erstellung eines Businessplans zu erläutern. Die wesentlichen Elemente sollen jedoch genannt und erklärt werden.
Ein Businessplan besteht aus ca. zehn Kapiteln, die alle Aspekte Ihrer Existenzgründung beleuchten. Ein typischer Businessplan könnte z.B. so gegliedert sein:
1. Zusammenfassung
Die Zusammenfassung für Entscheidungsträger soll das Interesse der Kapitalgeber wecken. Sie enthält einen kurzen Abriss aller wichtigen Aspekte des Businessplans. Insbesondere sollte sie Aufschluss über das Produkt geben, den Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil, die Art, Größe, Wachstum des angestrebten Marktes, Kompetenz des Managements und den Investitionsbedarf mit möglicher Rendite. Eine Andeutung der Strategie zur Unternehmenszielerreichung sollte ebenfalls nicht fehlen.
2. Das Produkt
Ihr Geschäftsvorhaben beruht auf einer innovativen Produktidee und ihrem Nutzen für den Endkunden. Wichtig ist es zu verdeutlichen, wie sich Ihr Produkt von denen unterscheidet, die derzeit oder künftig von Wettbewerbern im Markt angeboten werden. Unverzichtbar ist auch eine kurze Darstellung des Stands der Produktentwicklung und der erforderlichen weiteren Schritte.
3. Markt und Wettbewerb
Gute Kenntnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse ist Basis eines jeden Geschäftserfolgs; erst die Kunden geben einer Firma ihre Daseinsberechtigung. Letztlich sind sie es, die mit dem Kauf (oder Nichtkauf) Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung entscheiden, ob und wie erfolgreich Ihre Firma sein wird. Es werden nur diejenigen Kunden Ihr Produkt kaufen, die sich davon einen höheren Nutzen versprechen als vom Kauf eines Konkurrenzproduktes oder vom Verzicht auf einen Kauf. Aus diesem Grunde ist es wichtig, Ihren Konkurrenzvorteil (d.h. aus subjektiver Sicht des Kunden seine Bedürfnisse besser befriedigen als die Konkurrenz) klar herauszustellen. Eine gute Kenntnis von Markt und Wettbewerb ist daher ein kritischer Faktor für den Erfolg Ihres Unternehmens.
4. Marketing und Vertrieb
Unentbehrliches Element eines gut durchdachten Geschäftskonzepts ist eine schlüssige Planung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Im Einzelnen geht es um die überzeugende Darstellung der Strategie für den Markteintritt, des Absatzkonzepts und der geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung. Hierzu entwickelt man eine sogenannte Marketingkonzeption. Die Daten, die Sie aus der Marktanalyse (Kundenanalyse) und Konkurrenzanalyse gesammelt haben, dienen als Grundlage. Als allgemeiner Orientierungsrahmen sind dabei die „4 P“ des Marketing hilfreich: Product, Price, Place und Promotion. Die Kombination der vier dazugehörigen absatzpolitischen Instrumente, nämlich Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik, bezeichnet man als Marketing-Mix.
5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation
Jede unternehmerische Aufgabe besteht aus dem Zusammenspiel einer Reihe von Einzeltätigkeiten. Werden sie systematisch in ihrem Zusammenhang aufgezeichnet, wird ein „Geschäftssystem“ erkennbar. Das Modell des Geschäftssystems beschreibt die Aktivitäten einer Firma, die zur Bereitstellung und Auslieferung eines Endprodukts an einen Kunden notwendig sind – zur besseren Übersicht zusammengefasst in „funktionale“ Blöcke. Es eignet sich gut, um die Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens zu verstehen, systematisch zu durchdenken und transparent darzustellen. Das klassische Geschäftssystem besteht aus Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing, Service und Vertrieb.
Für Ihr eBay Geschäft bietet sich eine verkürzte Version an, z.B.: Einkauf, Vertrieb und Service.
6. Unternehmerteam, Management, Personal
Kapitalgeber wenden sich dem Thema Management oft gleich nach der Lektüre der Executive Summary zu. Denn sie wollen wissen, ob in dem Unternehmerteam das Know-how für ein aussichtsreiches Unternehmen vorhanden ist. Gründer unterschätzen vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Ausführungen geraten daher meist zu kurz und sind wenig aussagefähig. Gehen Sie sorgfältig auf das Thema Unternehmerteam ein. Heben Sie in der Darstellung der Qualifikation des Managements diejenigen Aspekte hervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Nennen Sie für alle wichtigen Teammitglieder
- Alter,
- Familienstand,
- unternehmensspezifische Skills (Fertigkeiten) und
- sonstige besondere Fähigkeiten, die der Unternehmung hilfreich sein können.
Berufliche Erfahrung und bereits erzielte Erfolge zählen mehr als akademische Grade. Sollten Schlüsselpositionen unerfahrenen Mitarbeitern anvertraut werden, begründen Sie Ihre Entscheidung ausführlich.
7. Realisierungsfahrplan
Investoren wollen genau wissen, wie Sie sich die Entwicklung Ihres Unternehmens vorstellen. Eine realistische 5-Jahres-Planung verschafft Ihnen Glaubwürdigkeit bei Investoren und Geschäftspartnern. Zusätzlich hilft Sie Ihnen, die verschiedenen Aktivitäten und Abhängigkeiten zu durchdenken. Sie gefährden Ihre Firma, wenn Sie mit falschen – vor allem zu optimistischen – Planzielen operieren.
8. Chancen und Risiken
Junge, rasch wachsende Unternehmen müssen frühzeitig die Weichen für die Zukunft stellen. Ihre Entwicklung und ihr Handlungsspielraum sind in großem Maße von der Fähigkeit, Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen, abhängig. In diesem Kapitel geht es um die realistische Einschätzung der Chancen und Risiken, die Sie aktuell beobachten oder mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten. Legen Sie dar, welche positiven oder negativen Konsequenzen diese für Ihr Unternehmen haben können. Schildern Sie kurz, wie Sie auf Risiken reagieren wollen, um das Ausmaß eines Schadens zu begrenzen. Erstellen Sie einen Eventual- oder Alternativplan, der in Ihr Gesamtkonzept passen muss. Ihre Planungen sind daraufhin zu überprüfen, wie viel Spielraum sie für Abweichungen von den Annahmen lassen. Soweit mit vertretbarem Aufwand durchführbar, empfiehlt sich die Erstellung eines „Best case“- und eines „Worst case“-Szenarios, in das die wichtigsten Parameter einfließen. Arbeiten Sie dabei die Chancen und Hauptrisiken heraus. Gehen Sie vor allem auf folgende Punkte ein:
- Marktchancen: Wachstumsmöglichkeiten und Bedarf an Produkten,
- Marktrisiken: Konkurrenz, Substitutionsprodukte und
- Finanzielle Risiken: Aufrechterhaltung der Liquidität.
9. Finanzplanung und Finanzierung
Hier überprüfen Sie, ob Ihr Geschäftskonzept rentabel und finanzierbar ist. Dazu müssen die Ergebnisse aus allen vorhergehenden Kapiteln zusammengetragen und beziffert werden. Dieses Kapitel lässt sich zweckmäßig in drei Bereiche unterteilen:
Investitionsplan
Wie viel Geld brauchen Sie zur Finanzierung Ihrer Geschäftsidee? Die Antwort darauf gibt Ihnen der Investitionsplan. Er verschafft Ihnen – und der Bank – einen Überblick über den lang-, mittel- und kurzfristigen Kapitalbedarf, die nötigen Betriebsmittel sowie die Investitionskosten für die Gründung Ihres Unternehmens. Vielleicht machen Sie mit Ihrer neuen Firma vom ersten Tag an Gewinn – vielleicht aber auch nicht. Bei der Erarbeitung des Investitionsplans sollten Sie nicht mit allzu spitzer Feder rechnen: Ein finanzielles Polster lässt Sie ruhiger schlafen.
Rentabilitätsvorschau
Was steht am Ende Ihres ersten Geschäftsjahres unter dem Strich: Plus oder Minus? Eine Antwort darauf gibt – für die ersten drei Jahre – die Rentabilitätsvorschau. Selbstverständlich ermöglicht sie keine sichere Voraussage, denn Sie arbeiten ja mit Planzahlen. Ihre Bank wird prüfen, ob diese Zahlen realistisch erscheinen. Ob sie stimmen, können weder Sie noch die Bank voraussagen. Blicken Sie deshalb eher zurückhaltend in die Zukunft: Mögliche Verluste im ersten Geschäftsjahr bedeuten für Sie nicht das Aus als Unternehmer. Im Gegenteil: Banken wissen es durchaus zu schätzen, wenn Sie sich nicht selbst etwas vormachen. Anlaufverluste sind nichts Ungewöhnliches, sie sollten allerdings (Stichwort: Liquidität) in der Gesamtfinanzierung berücksichtigt sein. Wenn allerdings in den ersten drei Geschäftsjahren ausschließlich rote Zahlen unter dem Strich stehen, dann sollte dies auch Sie selbst nachdenklich stimmen.
Liquiditätsplan
Ihren Kapitalbedarf haben Sie im Investitionsplan ermittelt. Jetzt stellt sich die Frage, ob Ihre monatlichen Einnahmen zur Deckung der monatlichen Ausgaben (einschließlich Ihrer privaten Lebenshaltungskosten) ausreichen. Denn egal, ob Sie von Anfang an Geld verdienen oder nicht: Ihre Lieferanten wollen für ihre erbrachten Leistungen bezahlt werden – und zwar jeden Monat. Und Sie selbst müssen Ihre Lebenshaltungskosten ebenfalls bestreiten. Der Liquiditätsplan sagt Ihnen, ob Sie jederzeit liquide („flüssig“) sind. Wenn Sie feststellen, dass Sie in der Anlaufphase Ihrer Firma mehr Ausgaben als Einnahmen haben, dann müssen Sie diese fehlende Liquidität in der Kapitalplanung berücksichtigen. Das heißt, Sie benötigen zusätzliches Fremdkapital, um Ihre Zahlungsfähigkeit jederzeit sicherzustellen. Widerstehen Sie der riskanten Versuchung, Einnahmen und Ausgaben „deckungsgleich“ zu machen – dies gelingt Ihnen allenfalls auf dem Papier. Kalkulieren Sie stattdessen die Einnahmen konservativ und die Ausgaben eher großzügig. Versuchen Sie, in Ihrer Gesamtplanung auch unvorhergesehenen Entwicklungen Rechnung zu tragen. Überlegen Sie beispielsweise, was im Liquiditätsplan oder der Rentabilitätsvorschau passiert, wenn sich Ihre Einkaufskosten schlagartig um zehn Prozent erhöhen oder der Umsatz in einem Quartal um 15 Prozent zurückgeht. Rechnen Sie die Konsequenzen solcher Unwägbarkeiten, die es ja alle schon gegeben hat, mal in Ruhe durch. Und stellen Sie sich dann die Frage, ob Sie mit Ihren Planungen wirklich auf der sicheren Seite sind, oder ob Sie dem Aspekt „Unvorhergesehenes“ nicht doch etwas mehr Raum in der Gesamtfinanzierung geben müssen. Auf dem Papier, das ja bekanntlich geduldig ist, kann man ein Geschäftskonzept immer „rund“ machen. Sehen Sie aber in allen Punkten, bei denen es vielleicht noch hakt, einen Warnhinweis. Denn die geschäftliche Realität ist alles andere als eine runde Sache. Bei aller Bereitschaft zu unternehmerischem Risiko gehört ein umsichtiger Weitblick sicher zu den Qualitäten eines auch für seine Mitarbeiter verantwortlichen Firmenchefs.
10. Anhang
Den Raum im Anhang Ihres Businessplans sollten Sie für ergänzende Informationen nutzen, wie Organigramme, wichtige Nebenrechnungen, Patente, Lebensläufe des Managements oder auch Anzeigen und Artikel. Achten Sie jedoch darauf, dass der Anhang überschaubar bleibt und nicht zum „Zahlenfriedhof“ wird.
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